Hoe ga je als leidinggevende om met boosheid op de werkvloer?

Boosheid op de werkvloer roept vaak spanning op. Je wilt als leidinggevende professioneel blijven, maar je merkt dat je schrikt van de felheid van een medewerker, of dat je zelf sneller boos wordt dan je zou willen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om boosheid te bespreken, omdat het voelt alsof je een grens overgaat. Tegelijk weet je dat negeren niet werkt. Boosheid verdwijnt niet, maar verplaatst zich naar cynisme, weerstand of stille frustratie.

In dit blog lees je waarom boosheid een belangrijk signaal is, wat er gebeurt als je het wegduwt en hoe je ermee omgaat zonder dat het escaleert. Je leert hoe je je eigen boosheid herkent en reguleert, hoe je reageert op boze medewerkers en welke valkuilen je beter kunt vermijden. Ook ontdek je hoe boosheid juist kan helpen om duidelijkheid te krijgen en samenwerking te verbeteren. 

Dit blog is geschreven door Maaike Grauwmeijer, eigenaar van Junctio. Bij Junctio helpen we bedrijven en werknemers bij het oplossen en voorkomen van arbeidsconflicten. Dat doen we door middel van coaching, opleiding en mediation.

Waarom is boosheid op de werkvloer nu zo belangrijk?

Boosheid blijft vaak een taboe onderwerp, zeker op de werkvloer, waar wordt verwacht dat emoties de boventoon niet mogen voeren. We verwachten van moderne leidinggevenden dat ze empathisch en besluitvaardig zijn. In een tijd waarin psychologische veiligheid centraal staat, voelt het tonen van boosheid riskant; je wilt de veilige sfeer niet verpesten. 

Toch is boosheid niet iets wat je kunt negeren: onderdrukte boosheid gaat vaak onderhuids “sudderen” en komt er later op een ongezonde manier uit. In teams waar boosheid nooit open besproken wordt, zie je bijvoorbeeld dat frustraties zich uiten in roddel, cynisme of juist in heftige uitbarstingen op onverwachte momenten.

Daarnaast neemt de druk toe op managers en leidinggevenden om alles in goede banen te leiden. Je wilt begripvol zijn, maar ook duidelijk grenzen aangeven. Juist daarom is het belangrijk om te leren omgaan met boosheid, zowel die van jezelf als die van je medewerkers.

Boosheid is niet het probleem

Boosheid is op zichzelf geen probleem; het is een normale menselijke emotie en zelfs nuttig. Het probleem zit in hoe we met boosheid omgaan. Zie boosheid als energie en een signaal dat er iets gebeurt dat niet klopt. Vaak betekent het dat een belangrijke waarde of grens is overschreden. In plaats van boosheid weg te stoppen, kun je beter leren luisteren naar wat het je vertelt.

Elke emotie heeft een functie. Bij boosheid gaat het vaak over een grens die wordt overschreden. Iets belangrijks voor je wordt niet gerespecteerd. In die zin is boosheid goed, omdat je merkt: hé, er gebeurt iets wat ik niet acceptabel vind.

Waarom word je boos als leidinggevende?

Vaak word je boos doordat iemand een voor ons belangrijke grens overgaat. Misschien voel je je niet gehoord in een besluit, wordt een afspraak niet nagekomen, of merk je dat iemand respectloos gedrag vertoont. Dit geldt net zo goed voor jou als manager of leidinggevende: ook jij hebt waarden en verwachtingen. Wanneer die in gevaar komen, ontstaat er boosheid.

In conflictsituaties speelt bijna altijd op de achtergrond het gevoel mee van niet gewaardeerd of begrepen te worden. Stel, je team besluit iets belangrijks zonder jouw input en je voelt je overruled. De onderliggende emotie kan zijn dat je je niet gehoord of gerespecteerd voelt. 

Vaak ligt er onder boosheid een gekwetste behoefte: behoefte aan erkenning, respect, eerlijkheid of controle. Bijvoorbeeld, als een medewerker steeds te laat komt op afspraken ondanks jouw herhaalde verzoeken, kan dat jouw waarde discipline en respect aantasten. Je wordt boos omdat je het gevoel hebt dat je niet serieus wordt genomen. Ook onmacht kan boosheid oproepen: je wilt iets verbeteren in het team, maar je loopt telkens tegen dezelfde muur aan.

Kortom, we worden boos als er iets gebeurt dat indruist tegen wat voor ons belangrijk is. Het is een signaal dat er iets mis is in de samenwerking of communicatie. En dat signaal kunnen we beter niet negeren, want het vertelt ons waar we op moeten letten als leidinggevende.

Wat moet ik doen als ik zelf boos ben op mijn team of collega?

Iedere leidinggevende kent het wel: je ergert je groen en geel aan een situatie of iemand in je team, en je voelt de boosheid opborrelen. Wat kun je op zo’n moment het beste doen?

Herken de signalen bij jezelf. 

Boosheid voel je vaak fysiek. Je merkt misschien dat je hart sneller gaat kloppen, je gezicht warm wordt of je schouders zich aanspannen. Dit zijn alarmsignalen van je lichaam. Door die op te merken, realiseer je je: ik ben boos. Dat lijkt simpel, maar die bewustwording is stap één. In plaats van meteen te handelen op adrenaline, erken je naar jezelf toe dat je boos bent en dat daar een reden voor is.

Neem even afstand en adem.

Als het kan, reageer niet meteen in het heetst van de emotie. Haal een paar keer diep adem, tel tot tien of loop even weg uit de situatie. Dit hoeft geen uren te duren; soms is een korte pauze van enkele seconden al genoeg om niet vanuit een impuls te handelen. Daarmee voorkom je dat de emotie je volledig overneemt en je iets doet of zegt waar je spijt van krijgt. Even afstand (letterlijk of figuurlijk) zorgt dat je weer kunt nadenken.

Onderzoek waarom je boos bent. 

Gebruik de korte pauze om jezelf te vragen: wat raakt mij nu precies zo? Welke grens is overschreden, of welke verwachting is beschaamd? Misschien kom je tot de kern dat je boos bent omdat een medewerker afspraken niet nakomt, en dat triggert jouw waarde van betrouwbaarheid. Of je beseft: ik ben vooral teleurgesteld, omdat ik me niet gesteund voel. Door dit helder te krijgen, kalmeer je vaak al iets. Je richt de energie van boosheid op begrijpen in plaats van op aanvallen.

Wat ik vaak zie is dat mensen die regelmatig te boos reageren, mensen zijn die te lang iets toestaan wat ze eigenlijk niet willen. Ze zijn zich onvoldoende bewust van hun behoeften, wensen en grenzen. Daardoor stapelt spanning zich op. Op een gegeven moment loopt het vol en ontstaat de boosheid.

Ga het gesprek aan als je weer rustig bent. 

Boosheid negeren is geen oplossing, dus kom erop terug zodra je je hoofd koel hebt. Bereid je kort voor: wat is precies het probleem en wat wil je eigenlijk bereiken? Kies een rustig moment en leg duidelijk maar beheerst uit wat je dwarszit. Blijf respectvol en feitelijk. 

Een kort praktijkvoorbeeld: een leidinggevende zag dat zijn teamleden herhaaldelijk te laat kwamen bij vergaderingen. Eerst slikte hij zijn ergernis in om geen “boze baas” te lijken. Maar na de zoveelste keer barstte hij in woede uit tijdens het overleg. Achteraf realiseerde hij zich dat hij beter eerder had kunnen ingrijpen. 

Hoe ga ik om met boze medewerkers zonder dat het escaleert?

Naast je eigen emoties krijg je als leidinggevende ook te maken met boze of gefrustreerde medewerkers. Misschien staat een medewerker ineens met stemverheffing aan je bureau, of merk je onderhuidse boosheid via cynische opmerkingen. Hoe reageer je dan professioneel en kalm?

1. Blijf zelf kalm en luister. 

Als iemand boos is, is het belangrijk dat jij de rust bewaart. Haal diep adem, laat de ander uitpraten en onderbreek niet meteen. Vaak zit er onder de boosheid van een medewerker een verhaal of frustratie die gehoord wil worden. Wat voor jezelf geldt, geldt ook voor de ander. Als de ander boos is, gaat het ook over de grens van de ander. Door rustig te luisteren, zorg je al voor de-escalatie: de ander merkt dat hij niet tegen een muur praat.

2. Erken het gevoel van de ander. 

In plaats van in de verdediging te schieten of de emotie weg te wuiven, geef erkenning voor wat de ander voelt. Dat betekent niet dat je de inhoud gelijk hoeft te geven, maar je laat wel merken: “Ik zie dat je boos bent (of gefrustreerd/teleurgesteld).” Erkennen haalt “de lont uit het conflict”: mensen zakken vaak een beetje terug in emotie als ze merken dat hun gevoel gezien wordt.

3. Houd de situatie veilig en doseer het gesprek. 

Escalatie voorkomen betekent soms ook praktisch ingrijpen. Als een medewerker zo boos is dat een normaal gesprek niet mogelijk is, grijp dan in. Stel voor om even pauze te nemen. Zo voorkom je dat het gesprek ontaardt in geschreeuw. 

4. Vraag door naar de oorzaak. 

Als de eerste heftigheid gezakt is, kun je samen uitzoeken waar de boosheid echt over gaat. Stel open vragen: “Wat maakt je nu zo boos in deze situatie?”. Laat de medewerker concreet uitleggen wat hij als onrechtvaardig of frustrerend ervaart. Soms blijkt dat de woede voortkomt uit een opstapeling van kleine frustraties. Door te vragen “Waar zit precies de pijn?” of “Welke grens is voor jou overschreden?”, help je de ander ook te verhelderen wat er nu echt speelt.

5. Zoek samen naar een oplossing. 

Nu de kern op tafel ligt, kun je het gesprek richten op “Wat kunnen we hieraan doen?”. Denk mee over oplossingen of afspraken. Toon dat je de input van de medewerker serieus neemt, ook als je niet overal in mee kunt gaan. 

Tegelijk is het belangrijk om duidelijk te zijn over wat wel en niet acceptabel is. In elke organisatie gelden grenzen voor gedrag. Als leidinggevende ben je verantwoordelijk om die grenzen zichtbaar te maken en te bewaken. Iemand mag boos zijn en die emotie verdient erkenning. Maar wanneer boosheid omslaat in gedrag dat niet past binnen een veilige werkomgeving, moet je dat benoemen. Door helder te zijn over wat niet kan en waarom, geef je ruimte aan de emotie zonder grensoverschrijdend gedrag toe te laten. Dat hoort bij professioneel en betrouwbaar leiderschap.

Wat zijn de grootste valkuilen bij het omgaan met boosheid?

Er zijn een paar veelvoorkomende valkuilen waar je als leidinggevende voor moet oppassen:

Valkuil 1: Boosheid opkroppen. 

De eerste valkuil is om boosheid helemaal in te slikken en te negeren, omdat je “professioneel” wilt blijven. Je zegt tegen jezelf dat het wel meevalt, of dat je je niet zo moet aanstellen, terwijl je van binnen kookt. Het gevaar hiervan is dat de emotie zich opstapelt. Langdurig niets doen met je boosheid is geen goede strategie. Beter is om op een geschikt moment de kwestie aan te kaarten, voor het een grote olifant in de kamer wordt.

Valkuil 2: Boosheid ongefilterd eruit gooien. 

De andere kant is net zo riskant: direct fel uitvallen in je boosheid, zonder na te denken. Als je je medewerkers verrot scheldt of gaat schreeuwen uit boosheid, bereik je meestal het tegenovergestelde van wat je wilt. Je beschadigt het vertrouwen en mensen sluiten zich voor je af. Achteraf heb je vaak spijt van woorden die je niet meer kunt terugnemen. 

Valkuil 3: Boosheid indirect uiten (passief-agressiviteit). 

Sarcasme, cynische grapjes, iemand doodzwijgen of voortdurend uitstellen zijn manieren waarop onderhuidse boosheid zich kan tonen. Het lijkt misschien minder erg dan schreeuwen, maar passief-agressief gedrag is schadelijk. De ander voelt dat er iets mis is, maar omdat het niet uitgesproken wordt, kan het niet opgelost worden. Het creëert een sfeer van wantrouwen. 

Valkuil 4: Altijd de ander de schuld geven. 

Boosheid kan ons blikveld vernauwen. We denken al snel: “Hij maakt mij boos, dus hij is fout.” Maar in conflictsituaties is het zelden zo zwart-wit. Alleen maar met de vinger wijzen is een valkuil, want je neemt geen verantwoordelijkheid voor jouw eigen aandeel of emotie. Probeer ook te kijken: waarom raakt dit mij zo? Had ik iets anders kunnen doen? Die reflectie zorgt ervoor dat je uit de slachtofferrol blijft en constructiever naar oplossingen zoekt.

Wat als de ander nooit verandert?

Soms doe je als leidinggevende alle moeite: je blijft kalm, je luistert, je geeft erkenning en tips … en toch lijkt de ander niet te veranderen. Die medewerker blijft boos doen of afspraken negeren. Wat dan?

Allereerst: realiseer je dat je niemand kunt dwingen om te veranderen, hoe goed je ook leiderschap toont. Je hebt invloed, maar geen totale controle. Dat betekent echter niet dat je machteloos bent. Vaak denken we: “Ik kan dit pas oplossen als de ander anders wordt.” Maar dat is niet helemaal waar. Jij kunt in elk geval veranderen hoe je ermee omgaat. Door jouw aanpak te wijzigen, reageert de ander soms ook anders. 

Het gevoel van afhankelijkheid van anderen speelt vaak een grote rol. Misschien denk je: ik kan dit pas oplossen als de ander zich anders gedraagt. ‘Wat ik mensen leer, is dat ze juist zelf veel anders kunnen doen. Door verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen emoties en gedrag, gaan anderen vaak automatisch anders reageren. Als je die stap gezet hebt en het probleem blijft vervolgens bestaan, dan heb je als leidinggevende keuzes te maken en actie te ondernemen. Je kunt de ander wijzen op gedrag dat niet past en daarin kijken of ontwikkeling mogelijk is. Als ook dat niet helpt, dan vraagt het om beslissingen. 

Dan heb je in elk geval helderheid: je hebt er alles aan gedaan. In zo’n geval kun je hulp van buiten inroepen (hr, een mediator) of, als het conflict te groot is, knopen doorhakken over de samenwerking. 

Conclusie

Boosheid serieus nemen is essentieel voor echt en effectief leiderschap. Ten eerste voorkomt het onnodige escalaties. Als je tijdig signalen oppikt en benoemt, voorkom je conflicten die uit de hand lopen. 

Daarnaast bouw je vertrouwen en verbondenheid op door open om te gaan met emoties. Wanneer je laat zien dat ook lastige gevoelens besproken mogen worden, voelen medewerkers zich veilig. Ze weten: bij mijn leidinggevende kan ik eerlijk zijn, hij/zij luistert ook als ik moeite heb met iets. Paradoxaal genoeg maakt het uitspreken van boosheid de band vaak sterker, zolang het op respectvolle wijze gebeurt. Je laat zien dat je elkaar serieus neemt. 

Kortom, boosheid serieus nemen in de zin van: het opmerken, benoemen en gebruiken als signaal leidt tot sterk en menselijk leiderschap.