Feedback geven zonder conflicten: zo lukt het wel!

Ja, je kunt feedback geven zonder dat het op een ruzie uitloopt. De sleutel is om eerst te werken aan onderling vertrouwen en zelfreflectie. Pas als de relatie goed is en je helder hebt wat je wilt zeggen en waarom, kun je feedback geven die niet als aanval voelt.

In dit blog leg ik (Maaike Grauwmeijer van Junctio) uit hoe je dat aanpakt, met herkenbare voorbeeldenen praktische tips. Of je nu leidinggevende, HR-professional, medewerker of onderdeel van een team bent deze aanpak helpt je om zonder conflict het gesprek aan te gaan.

Ik weet uit ervaring hoe spannend feedback geven kan zijn. In mijn praktijk als mediator en coach zie ik regelmatig dat feedbackgesprekken misgaan. Mensen durven hun collega niet aan te spreken uit angst voor gedoe. Of een goedbedoeld gesprek mondt toch uit in verwijten over en weer. Herkenbaar? 

In dit blog krijg je antwoord op vragen als: Waarom leidt feedback vaak tot conflict? Hoe kun je feedback geven zonder dat het botst? Wat als je team of organisatie nog niet klaar is voor feedback? Je krijgt concrete voorbeelden, inzichten over emoties (zoals boosheid en frustratie) en praktische handvatten om feedback te geven op een manier die de samenwerking verbetert in plaats van verslechtert.

Waarom leidt feedback geven zo vaak tot conflict?

Feedback geven zou iets positiefs moeten zijn; je wilt tenslotte iets verbeteren of iemand helpen groeien. Toch voelen veel mensen zich aangevallen als ze feedback krijgen. Hoe komt dat? Een belangrijke oorzaak is dat mensen zich niet gewaardeerd of begrepen voelen. Ze ervaren geen erkenning voor hun inzet of bijdrage. Dat gevoel van miskenning wakkert emoties aan (zoals boosheid of gekwetstheid) en zet mensen onbewust in een verdedigende houding. In bijna alle conflicten speelt dit een rol: minstens één van beide partijen heeft het gevoel niet gehoord of gerespecteerd te worden. 

Ik kom dit bij iedereen tegen: jong en oud, man en vrouw, ervaren en onervaren. Ik heb eens tegenover een grote, stoere man gezeten waarvan je zou denken: die laat zich niet zomaar raken. Hij barstte in huilen uit en zei: ‘Ik voel me gewoon niet gezien. Ik voel me niet erkend in wat ik hier allemaal doe.’

Omdat we zulke gevoelens vaak niet uitspreken, stapelen irritaties zich op. We denken dat de discussie gaat over een taak of resultaat, maar onderhuids zit pijn of teleurstelling. Zonder dat het uitgesproken wordt, verharden mensen zich: men trekt zich terug of schiet juist in de aanval. Feedback (hoe constructief ook bedoeld) kan dan als kritiek of afwijzing overkomen, en voor je het weet zit je in een vertrouwenscrisis.

Vertrouwen is namelijk de basis van iedere goede samenwerking. Ontbreekt vertrouwen, dan wordt alles wat je zegt en doet door de ander in twijfel getrokken. Beide kanten voelen zich onveilig en niet gehoord. Communicatie verandert in discussie of strijd. In plaats van open te luisteren, zijn mensen alleen bezig hun gelijk te halen of zichzelf te verdedigen.

Kortom, feedback geven leidt vaak tot conflict als de onderliggende relatie niet goed is. Gebrek aan waardering, eerdere frustraties en laag vertrouwen creëren een sfeer waarin elke kritische opmerking meteen als aanval wordt gezien. De pijn zit dieper dan het  onderwerp van de feedback. Daarom is het zo belangrijk om eerst daaraan te werken voordat je het gesprek aangaat.

Hoe kun je feedback geven zonder dat het botst?

Feedback geven zonder conflict kan, mits je bewust de juiste aanpak kiest. Hier geldt: voorbereiding is meer dan alleen je punten opschrijven. Het gaat om de houding waarmee je het gesprek ingaat. 

Waarom feedback alleen werkt als er veiligheid is

Feedback geven werkt alleen als de sfeer in je team veilig en open is. Als de verhoudingen onder druk staan, mensen zich onveilig voelen of spanningen niet zijn uitgesproken, is de kans groot dat je feedback averechts werkt. Je kunt dan wel iets aankaarten, maar het zal eerder leiden tot defensieve reacties of meer gedoe dan tot verbetering.

Voordat je dus aan feedback begint, is het belangrijk om eerst te investeren in vertrouwen. Dat doe je door te zorgen voor duidelijke afspraken, onderlinge erkenning en een cultuur waarin mensen zich vrij voelen om eerlijk te zijn zonder angst voor afwijzing.

Neem de totale communicatie onder de loep

Als de samenwerking stroef verloopt of mensen elkaar ontwijken, is feedback geven meestal niet de eerste stap. Het helpt dan om eerst stil te staan bij hoe er in het team wordt gecommuniceerd. Worden spanningen uitgesproken of genegeerd? Wordt er over elkaar gepraat of met elkaar?

Als open communicatie ontbreekt, werkt individuele feedback vaak averechts. Je kunt beter samen onderzoeken wat er nodig is om het gesprek makkelijker te maken. Pas als je samen helder hebt hoe jullie willen communiceren, ontstaat er ruimte voor eerlijke en veilige feedback. De basis ligt dus in het verbeteren van de onderlinge communicatie, niet in het oefenen van gesprekstechnieken.

Afspraken maken over hoe je met elkaar omgaat

Voordat je inhoudelijk feedback geeft, is het belangrijk om met je team of collega’s stil te staan bij de manier waarop jullie met elkaar willen omgaan. Hoe kijk je samen naar samenwerking, communicatie en ontwikkeling? Als daar geen helderheid over is, ontstaat er al snel misverstand of weerstand.

Bespreek daarom eerst wat jullie belangrijk vinden in de onderlinge omgang. Welke waarden delen jullie? Wat hoort daar qua gedrag bij? Pas als daar gezamenlijke afspraken over zijn, ontstaat er ruimte om feedback te geven die aansluit bij die gedeelde visie. Je voorkomt daarmee dat feedback voelt als willekeur of als persoonlijke aanval.

De kracht van de boodschap bij jezelf houden

Als je feedback geeft vanuit jezelf in plaats van over de ander, komt je boodschap veel rustiger binnen. In plaats van te zeggen wat iemand verkeerd doet, deel je wat jij merkt, wat het met je doet en wat je nodig hebt. Dat voorkomt dat de ander zich aangevallen voelt.

Bijvoorbeeld: “Ik merk dat ik in de knel kom met mijn planning als taken laat binnenkomen. Het zou mij helpen als je het even aangeeft als iets uitloopt.” Zo houd je het bij jouw ervaring, zonder oordeel. De ander voelt zich eerder uitgenodigd om mee te denken dan om zich te verdedigen. Dat maakt het gesprek veiliger en effectiever.

Geef feedback vanuit jouw behoeften

Wanneer je feedback geeft vanuit frustratie of irritatie, komt het al snel over als een verwijt. Dat roept weerstand op en maakt de kans op een goed gesprek klein. Vaak ligt onder je frustratie een behoefte: je wilt duidelijkheid, samenwerking, respect of betrokkenheid.

Door die behoefte onder woorden te brengen, kun je veel meer bereiken. In plaats van: “Jij luistert nooit”, kun je zeggen: “Ik merk dat ik het lastig vind als ik niet word meegenomen in besluiten. Ik heb behoefte aan meer afstemming.” Daarmee blijft het gesprek open en gericht op wat je samen kunt verbeteren. Je spreekt vanuit jezelf, niet over de ander.

Waarom feedback geen machtsmiddel mag zijn

Feedback geven is geen manier om iemand te corrigeren of te laten weten wat jij wel of niet accepteert. Zodra je het gebruikt om grenzen te stellen of gedrag te eisen, verandert het gesprek in eenrichtingsverkeer. De ander voelt zich beoordeeld in plaats van betrokken.

Dat ondermijnt vertrouwen en gelijkwaardigheid. Feedback werkt alleen als je het brengt als uitnodiging tot verbetering, niet als instructie. Vraag jezelf af: wil ik iets delen dat helpt, of wil ik de ander de les lezen? Die intentie bepaalt het effect. Feedback is krachtig als het open, respectvol en gericht op samenwerking is. Niet als het gebruikt wordt om controle uit te oefenen.

Waarom je je eigen emotie eerst moet begrijpen

Het probleem met feedback geven is dat je vaak iets bij de ander ziet wat ook iets over jezelf zegt. Onder irritatie of oordeel zitten regelmatig belemmerende overtuigingen, oude pijn of onvervulde behoeften. Het gedrag dat jij laat zien, roept dan precies datgene bij de ander op waar jij al van overtuigd bent. Als je feedback geeft zonder je eigen overtuigingen en pijnpunten aan te kijken, is de kans groot dat dezelfde dynamiek zich blijft herhalen.

Daarom is het belangrijk om, voordat je feedback geeft, eerst stil te staan bij wat jou precies raakt. Welke behoefte of grens wordt hier geraakt? Wat maakt dit gedrag voor jou zo lastig? Door jezelf deze vragen te stellen, voorkom je dat feedback een uitlaatklep wordt voor frustratie. Je krijgt zicht op je eigen aandeel en ontdekt misschien dat je iets herkent wat je ook in jezelf moeilijk vindt, of waar je zelf nog in mag groeien. Feedback geven wordt dan geen afrekening met de ander, maar een oefening in persoonlijk leiderschap.

Feedback geven is geen trucje

Als je feedback ziet als een techniek die je stap voor stap moet toepassen, verlies je snel de verbinding. Je kunt nog zo netjes het juiste zinnetje zeggen, maar als het contact ontbreekt, komt de boodschap niet aan. Feedback geven vraagt dus meer dan het volgen van regels. Het vraagt oprechte aandacht, interesse in de ander en bereidheid om echt te luisteren. Alleen dan ontstaat er ruimte voor een eerlijk gesprek. Mensen voelen haarfijn aan of je iets zegt om het ‘volgens het boekje’ te doen, of omdat je werkelijk iets samen wilt verbeteren. Feedback is pas waardevol als het voortkomt uit betrokkenheid. 

Waarom jij verantwoordelijk bent voor wat je voelt en doet

Als iets je raakt op je werk, is het verleidelijk om te denken dat het aan de ander ligt. Maar hoe je je voelt en wat je ermee doet, is uiteindelijk jouw verantwoordelijkheid. Feedback geven begint dus bij jezelf: je merkt dat iets niet lekker loopt, je denkt erover na, en je kiest wat je ermee wilt. Misschien wil je het bespreken, misschien niet. 

Wat je in elk geval niet wilt, is blijven hangen in frustratie zonder actie. Dat is niet eerlijk naar jezelf en ook niet naar de ander. Door eigenaarschap te nemen over je gevoel, kies je bewust hoe je wilt reageren. Daarmee leg je de basis voor een volwassen en open gesprek. 

Wat doe je als iemand boos of gefrustreerd reageert?

Ondanks je goede voorbereiding kan het gebeuren dat de ander toch heftig emotioneel reageert. Bijvoorbeeld: je gesprekspartner wordt boos, verdrietig of gefrustreerd tijdens het feedbackgesprek. Dit is het moment waarop veel gesprekken alsnog misgaan. Mensen schrikken van de emotie en reageren dan of door zelf boos te worden, of door zich terug te trekken en het gesprek te vermijden. Beide reacties helpen niet. Wat wel helpt: erkenning geven.

Erkenning geven betekent hier: erkennen wat de ander voelt, zonder meteen inhoudelijk in discussie te gaan. Als iemand overstroomt van emotie, heeft inhoudelijk discussie voeren weinig zin. Uit mijn eigen ervaring in talloze mediationgesprekken blijkt dat dit crucicaal is om goed te doen. Het effect is dat de ander zich gehoord en gerespecteerd voelt. 

Wat als het probleem in de cultuur van de organisatie of het team zit?

Vaak ligt het probleem niet bij een-op-eencommunicatie, maar bij de cultuur in het team of de organisatie. Je merkt misschien dat feedback geven telkens misgaat, ongeacht de zorgvuldig gekozen woorden. In dat geval is de omgeving mogelijk (nog) niet klaar voor een open feedbackcultuur. Misschien herken je dit:

• Gesprekken lopen op eieren. Iedereen vermijdt gevoelige onderwerpen. Kritiek wordt ingeslikt of achteraf in de wandelgangen geuit. Er is weinig directe open communicatie.
  
• Er heerst wantrouwen. Teamleden vullen voor elkaar in en nemen aan dat feedback een persoonlijke aanval is. Zoals eerder genoemd: als vertrouwen ontbreekt, wordt elke opmerking verdacht gevonden.
  
• Veel oud zeer en frustratie. Kleine kwesties leiden tot grote emotionele reacties, omdat er opgekropte ergernis zit. Mensen herhalen steeds weer dezelfde klachten zonder oplossing (vastzittende patronen).
  
• Onderlinge kliekvorming of ‘kampen’. Wanneer subgroepjes elkaar de schuld geven of medewerkers zich uitgesloten voelen, is dat een grote alarmbel. Zieke sfeer komt vaak tot uiting in zij-versus-wij gedrag binnen het team. Ziekteverzuim, stroef overleg en onderlinge ‘kampen’ wijzen op een probleem in de samenwerking… Het vraagt om een aanpak die de echte oorzaak aanpakt en het vertrouwen herstelt.
  
• HR of leiding wordt niet vertrouwd. In conflict-culturen zien we vaak dat medewerkers ook het gevoel hebben dat “de organisatie” toch niet onbevooroordeeld is. Bijvoorbeeld HR die zegt neutraal te willen bemiddelen, maar in de beleving van werknemers toch partijdig is richting management. In zo’n sfeer zal eerlijke feedback richting leidinggevenden  uitblijven.

Aan de slag met teamdynamiek

Herken je een of meer van deze signalen? Dan is het tijd om eerst aan de cultuur en teamdynamiek te werken, voordat je individueel aan de slag gaat met feedback geven. Feedback gedijt alleen in een omgeving van psychologische veiligheid: een cultuur waarin je erop vertrouwt dat openhartigheid niet afgestraft wordt, waar fouten gezien worden als leerkansen en waar respect de basis vormt.

Investeer in training of coaching. 

Soms is er gebrek aan vaardigheid: mensen willen wel feedback geven, maar weten niet hoe, of ze hebben nooit geleerd om constructief te communiceren. Een gerichte training in communicatie en conflictvaardigheid is dan helpend.

Dit geldt voor zowel leidinggevenden als medewerkers. Het mooie is: als één of twee mensen het voortouw nemen en nieuwe vaardigheden laten zien, trekt dat de rest vaak mee. Het doorbreekt de status quo.

Conclusie

Feedback geven is een kunst: het vraagt om te investeren in relaties, eerlijk durven kijken naar jezelf en bewust communiceren met respect. Neem de tijd om vertrouwen op te bouwen en luister echt naar elkaar. Geef erkenning waar dat nodig is, en houd het gesprek gericht op samen verbeteren.